近日，由AC汽车主办的2021第四届中国汽车后市场渠道与供应链峰会暨汽配供应链金星奖颁奖典礼在广州召开，本届金星奖评选由网络投票与专业评审团的综合评定，快准车服凭实力斩获“供应链卓越之星”。

　　会上，快准车服CEO蒋仁海就“如何打造更多千万级别服务站？”发表演讲，下文为演讲全文。

　　蒋仁海：这个题目是海生给我出的，叫做「 如何打造更多千万级别服务站？」我们今年开始确实也在做这个工作。那这个千万级别是这么算出来的，我认为在中国，根据我们和百度地图合作的分布，根据半径三公里30个修理厂以上就可以设一个服务网点来算，大概率就是3000-3500个，当下看就是这个数量，可能未来会多一些，因为未来有的乡镇车会多起来，维修企业会多起来。

　　那么3500个服务站，以前面海生分享的数据，我们快准的单店平均一个月还不到20万，一年200万左右，做到头也就是70亿人民币，如果不想办法把每一个门店提高到千万级别，我觉得我们不配称为中国的后市场卓越企业，因为和美国四大差距实在是太大了，所以我们的目标是要把每家店都做到1000万以上，3500个，也就是350亿的规模。包括今年我们确实也在让我们更多的门店快速成长起来。

　　关于行业的趋势分析，供应链集中度持续提高，一定是一个趋势，不管前几年形势好不好，这段时间碰到很多人和我说形势不好，我认为形势不好反而更是大势所趋，形势不好一定会加速这个行业没有优势的玩家退出，从而集中度会越来越高，头部企业接下来几年的发展速度也会越来越快，这是我的一个判断。

　　其次就是数字化，海生也讲到了数字化，这也是必然的趋势，无论是车主端还是供应链端，都是必然的，否则像我们这样的企业，短短几年敢喊出50个亿，那都是吹牛的，光靠原来个人的经验积累，是做不起来的，很多人不懂配件但是也做得不错，靠的还是数字化。

　　迄今为止，供应链企业也好，维修连锁也好，2B往2C布局，2C往2B探索，最终的成败不知道，但这一定是行业的发展趋势，因为大多数企业战略其实是趋同的，快准的模式S2B2C，和参加论坛的多数企业也都差不多的，我们希望未来的终局，通过我们3500家服务站，连接10万家门店，继而渗透1.5亿的车主，这是未来的一个战略规划。

　　当我们这整张服务网络打通了以后，我觉得还是有很多可能性的，我们以后不仅仅是一个卖配件的，或是修车的，应该说在新车、二手车，在新能源汽车的充电换电等方向都有机会，只要线下的物理网点能够和用户很好地连接起来，我认为机会还是很大的。而要完成这个规划，原来的想法是花三年，现在预计要5-10年。

　　快准到今天为止，已在全国建立22座省级中心仓，1700多家服务站，服务了30万+修理厂（每个月活跃客户占50%左右），2021年我们易损件的发展规划是41.8亿，去年易损件是24亿。

　　全车件业务，很多人都知道，快准今年也正式启动了，当然我们今年主要是在浙江试点，8月份完成了2500万的月交易额，月活的修理厂有2700多家，采购询单是6万单，成交是4万多单，成交率近70%，到今年12月份，浙江省的全车件月交易额预计会在3500-4000万。

　　总的来说，在易损件建立的前置仓基础之上，搭建一个全车件的平台，我个人认为是可以更好地满足修理厂的配件需求的，关键是要找好“配件商、修理厂、供应链平台”三者的利益平衡点，当然我们也正在努力当中。

　　“如何让我们的仓配体系变得更加高效”是易损件、全车件快速发展至关重要的一环。今天，无论是平台型企业还是一些单省的批发商，他们有一定规模和效率，但是效率并不大，单省要实现15-20亿，仓配体系如能做出调整，我觉得这里面的空间还非常大。目前大多数供应链企业的仓储物流成本都超过5个点，快准在做一些区域的试点，2.5个点就够了，3个点不到，如果全都能做到这个，我们的优势就出来了，价值就出来了。

　　目前快准在全国有近80家的千万级服务站，主要分布在浙江及其周边几个省，我分享一个衢州服务站的案例，这个站包含3个网点，今年基本上能够实现易损件2500万，全车件2000万，总计4500万的GMV。就在这么一个在浙江省里算不上发达的地级市，汽车保有量也不算高（市区10万辆左右）的衢州市区，他们能够做到如此规模，包括今年以来我们在浙江、安徽、江苏、福建等区域的像这样的千万服务站越来越多，他们是怎么做到的？

　　我个人认为，第一还是我们的商业模式赋能。所以我说我不认同前面李总讲的，做配件供应链就得直营，这是我不认同的。在浙江、安徽、江西、福建、湖南、湖北，快准的市场占有率要比其做直营的要多得多，所以这其实也是我们加盟模式的价值体现。

　　我们配件有45000个SKU，单个门店根本不可能做到这么多的SKU，所以快准设置了20多个省仓，在浙江、江苏、福建，我们基本已实现了夜配，今天早上的订单，今天晚上就能到。我们的服务站他们能以更少的钱、更高效的周转，以一二类的易损件+全车件来更好地服务维修门店，一站式解决维修企业的配件采购需求，基本上他们只要找快准，什么都有了。

　　第二是有性价比的产品。快准的一个供应商，因为跟我们合作，在全国现已扩建了广东、湖南、河北三个制造基地，还有一个跟我们合作的防冻液制造商，为了满足我们的供应链需求，他们准备在中国建五大生产基地，通过我们的规模和效率，快准给跟我们合作的上游厂家带去了更高效益，从而也以更高性价比的产品回馈给我们的客户，这也是快准的价值体现。今天为止还早，还只有三四十个亿，我估计到100个亿的时候，这个价值会越来越大。

　　第三，数字化运营赋能。通过总部对门店各项数据的了解分析，为他们提供更精准符合当地市场的备货计划，提供更清晰的用户画像，从而给到阶段性的经营方案，包括我们每10个门店会安排1个运营顾问来督促指导他们成长，辅助他们业务拓展，辅助他们做好品类运营。

　　第四，中台赋能。当一个服务站规模上千万的时候，他的员工基本就是10人以上了，原来站长的业务能力要逐步转变为管理能力，大部分站长他们没有管理经验，就会出现薪酬体系不会做、开会不会开、财务没经验等问题了。那我们今年刚搭建了中台的赋能，在人力资源、财务等方面能够帮助他们成长，让其从业务型选手变成业务型+管理型选手，今年我们在大量做这个工作，目的也很简单，就是为了培养更多的千万级服务站。

　　可能我们在座很多人会觉得千万级这个数字又不大，但其实在一个只有几万辆车的县，能做到千万，也是蛮厉害了。客观来讲，快准这几年的服务站做的还是不错了，因为我们一直在门店质量上下功夫，想尽一切办法要让我们的加盟商活得更好、发展的更好，包括我们很多产品都是不赚钱的。

　　最后，我谈谈如何招到优质服务商？首先，快准严招商，我们从来不为门店数量而感到自豪，也从来没有去跟同行比我们的门店数量，我认为放首位的应该是门店的质量，能不能让每一个加入的门店大比例的存活。

　　刚刚朱博士上台讲了钱大妈，一开始的3000多家，如今到处收缩，这个就麻烦了，我们这个行业只有这么大，一旦大量的门店出现不赚钱，开始退出，找不到人接，这个时候总部就惨了。所以快准从第一天开始就没有太过重于门店的数量，原因前面我讲过了，中国能开多少个店，总数是有限的，2500到3500，这个一定是科学的，因为行政县就是2000多个，有些地方车多一点，多开一点，车少的地方少开一点，所以总量肯定是有限的，关键就在于我们要怎样把一个个的门店（加盟商）扶持好。

　　其次，严格的激励和淘汰机制。我们每年有3%-4%的门店是我们主动淘汰的，快准在加盟体系里面应该是最严格的，所以我们一直称自己是强控加盟，确实，我们的要求相对更高一些。对于少数不符合要求的服务站，我们会提出整改建议，第一次不改，第二次不改，两次整改以后，第三次就是淘汰。

　　最后，想必大家都看到了，快准目前除易损件、全车件以外，我们也正在探索汽修联盟（京猫车盟）的业务，已从原先的一块业务增加到了现在的三业务板块，基于这三个板块，我想说不管是哪个角度我们都有合作的机会，欢迎交流，谢谢大家！